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中國人參產(chǎn)業(yè)面臨的最大問題在于整體結(jié)構(gòu)的“小散亂”，全國范圍內(nèi)與人參產(chǎn)業(yè)相關(guān)的企業(yè)超過了5000家，但是卻沒有形成品牌化、規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展格局，整個人參產(chǎn)業(yè)缺乏上下游的整合，不同參企之間缺乏相關(guān)配合，甚至還存在惡意競爭的現(xiàn)象，這在很大程度上限制了中國人參企業(yè)利潤率的提升和企業(yè)競爭力的增強(qiáng)。為此，國內(nèi)許多參企都在進(jìn)行整合資源、做大產(chǎn)業(yè)鏈的嘗試。以國內(nèi)人參最大種植省份吉林省為例，為了加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展，2010年7月吉林省政府頒布的《吉林省人民政府關(guān)于振興人參產(chǎn)業(yè)的意見》中，就明確提出“用10年左右時間，打造10個集生產(chǎn)、加工、銷售一體化，產(chǎn)品科技含量高，競爭力強(qiáng)，年產(chǎn)值100億元以上的大型企業(yè)集團(tuán)，全面提高龍頭企業(yè)建設(shè)水平。”

然而，想要整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成科工貿(mào)一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)卻并不是那么容易。他需要企業(yè)具有強(qiáng)大的資金、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌實(shí)力，對于一家企業(yè)而言，要想短時間順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整合，困難很大。但是假如是兩家甚至更多家企業(yè)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，相對而言就更容易實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢資源的疊加和互補(bǔ)。比如此次中國醫(yī)藥投資加一公司，從企業(yè)規(guī)模而言，作為醫(yī)藥主業(yè)大型央企上市公司，中國醫(yī)藥在行業(yè)內(nèi)的實(shí)力及規(guī)模是有目共睹的。而加一公司則是世界上最大的有機(jī)人參供應(yīng)商，在天然人參這一細(xì)分行業(yè)具有領(lǐng)先的實(shí)力。從各自的優(yōu)勢看，中國醫(yī)藥在業(yè)內(nèi)經(jīng)過30余年的積累，在渠道和市場等產(chǎn)業(yè)下游方面具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，而加一公司更大的優(yōu)勢則在于上游人參種植方面，雙方在各自優(yōu)勢領(lǐng)域具有十分契合的互補(bǔ)性。借助加一本身在產(chǎn)品品質(zhì)方面的優(yōu)勢，融入中國醫(yī)藥的資金技術(shù)等特長，無疑將會更加提升加一有機(jī)人參的品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)中國有機(jī)人參品質(zhì)的再飛躍。而從經(jīng)營理念來看，在天然醫(yī)藥方面，雙方都采取一種產(chǎn)經(jīng)貿(mào)一體化的發(fā)展方式，理念的趨同使得雙方有了良好合作和資源整合的基礎(chǔ)。由上述三大前提作保障，雙方的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手更容易實(shí)現(xiàn)資源整合和互補(bǔ)，形成更為強(qiáng)大的種植、倉儲、加工、銷售一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式。

對于中國人參產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，業(yè)內(nèi)早就有人提出，中國人參產(chǎn)業(yè)“必須擺脫目前人參作為單純原材料出口的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，以更全面的全產(chǎn)業(yè)鏈模式進(jìn)行發(fā)展。“此次中國醫(yī)藥和加一公司的合作，正是這樣一種典型的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。我們相信，未來，隨著雙方合作的進(jìn)一步加深，一定會極大的促進(jìn)中國人參產(chǎn)業(yè)的品牌化、規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，為中國人參產(chǎn)業(yè)的全面破局提供助力。